中國的效仿者
最近我們連續(xù)推出兩篇介紹丹納赫的文章《專精特新的并購之王：丹納赫和DBS（一）》、《DBS成就專精特新并購之王（二）》發(fā)到一些高端群里，引起了反響。很多企業(yè)高管以及負(fù)責(zé)基金投后的朋友與我探討中國企業(yè)效仿丹納赫的可能性。
企業(yè)全面創(chuàng)新增長的理論和實踐方法很多，丹納赫的DBS無疑是一個好學(xué)習(xí)對象。從行業(yè)角度看，與豐田的TPS不同，丹納赫的DBS沒有局限于汽車行業(yè)，而是涉及到多個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，也有高科技。從涵蓋面來看，DBS不局限于工廠和供應(yīng)鏈，也不僅僅是JIT和自動化，而是不斷普世化到增長、文化、人才和領(lǐng)導(dǎo)力。從適應(yīng)的企業(yè)規(guī)模來看，丹納赫的DBS不僅適合于世界500強(qiáng)，更適合于創(chuàng)新型中小企業(yè)，特別是細(xì)分領(lǐng)域的頭部，即專精特新企業(yè)的賦能。從學(xué)習(xí)和復(fù)制的難度上看，丹納赫的DBS應(yīng)該是“最沒有技術(shù)難度”的，誰都能學(xué)，但是需要下長功夫、笨功夫。
中國的大型企業(yè)，對于新概念的敏感性還是有的，隨著丹納赫成功連連，其推行精益經(jīng)營體系35年，其股價增長超過標(biāo)普2000%，大企業(yè)不可能不去關(guān)注。
國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)丹納赫，效仿丹納赫的企業(yè)很多，其中集團(tuán)公司性質(zhì)的企業(yè)學(xué)習(xí)丹納赫學(xué)得最起勁。我們經(jīng)過整理，拿出來4家企業(yè)作為案例，分別是：美的、公牛、中梁、復(fù)星，介紹他們學(xué)習(xí)丹納赫的情況。
須說明的是，我們收集的信息和數(shù)據(jù)，并不是依靠美的、公牛、中梁、復(fù)星等企業(yè)里做相關(guān)人員的深度訪談，而是從企業(yè)外部各方的信息提供，以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)接受采訪和講話中透露的信息。事實上，這些數(shù)據(jù)對于通用性地介紹企業(yè)對標(biāo)丹納赫也夠用了，因為我們可以在飽和的數(shù)據(jù)中很清晰地觀察到這些效仿者的推行方法與路徑。
美的和MBS
美的是中國家電制造業(yè)的代表，這些年發(fā)展很快，已經(jīng)成為很多制造業(yè)企業(yè)效仿的標(biāo)桿。但是美的學(xué)習(xí)丹納赫的DBS，已經(jīng)有6年的時間了。
2016年，美的為了強(qiáng)化“精益化”、“自動化”、“信息化”三大支柱，打造“品質(zhì)穩(wěn)定、成本最優(yōu)、柔性交付”的精益智能化工廠，開始對標(biāo)學(xué)習(xí)丹納赫。他們早就了解豐田精益生產(chǎn)體系（TPS）的強(qiáng)大功能，也在扎實推廣精益模式。但是當(dāng)他們研究了丹納赫的DBS以后，認(rèn)為丹納赫的DBS更適合于美的效仿。在深度學(xué)習(xí)和總結(jié)經(jīng)驗以后，推出了美的精益營運系統(tǒng)（Midea Business System, MBS）。
美的的想法是，向“尖子生”學(xué)習(xí)，從名稱上就開始學(xué)起。因為丹納赫的精益叫“DBS”，美的就把自己的精益稱為“MBS”。
MBS是一套與企業(yè)環(huán)境、文化及管理方法高度融合的管理體系，以市場多樣化需求為導(dǎo)向，追求更快的市場反應(yīng)速度和更低庫存，同時看重人力資源價值，鼓勵員工創(chuàng)造發(fā)揮。
MBS依托美的智能工廠建設(shè)實踐，在精益方面探索出更多適合中國制造業(yè)的方法，在信息化和自動化結(jié)合方面較之以前有更多成功經(jīng)驗。
當(dāng)然，美的打造的精益運營體系，絕不僅僅是名稱上的相似這么簡單，為了更好地理解，我們可以將其內(nèi)涵概括為MBS“12345”：1個開始、2個頂級、3個核心、4個追求、5個步驟。
1個開始：體系開始于顧客的聲音，即顧客是起點、是源頭。2個頂級：是借鑒世界頂級水平的企業(yè)管理實踐，為實現(xiàn)世界頂級的顧客滿意。3個核心：以戰(zhàn)略部署、人才育成、日常管理為核心。4個追求：不斷地追求改進(jìn)質(zhì)量、交付、成本與創(chuàng)新。5個步驟：即精益5步法，確定價值、價值流分析、流動、拉動、盡善盡美。
MBS通過培訓(xùn)等多種方式深入推廣精益制造的理念，力求企業(yè)中每位員工都能理解并達(dá)到精益標(biāo)準(zhǔn)，每一個生產(chǎn)或管理環(huán)節(jié)都能按照精益生產(chǎn)要求，以最低耗能、最高產(chǎn)出的結(jié)果輸出。經(jīng)過多年沉淀，美的MBS培養(yǎng)300+精益黑帶人才，共輸出34門標(biāo)準(zhǔn)化方法論，打造2家世界“燈塔工廠”，5家“國家級示范區(qū)工廠”。
插座大王公牛“成為中國的丹納赫”
公牛推行精益已經(jīng)有很多年，精益化變革在時間沉淀下有了公牛自身的特點，并在多個環(huán)節(jié)上不斷收割降本增效的切實紅利。精益不僅是公牛堅守優(yōu)勢業(yè)務(wù)、保持領(lǐng)跑的動力，更是它開辟新賽道、后發(fā)制人的利器。
這幾年，“插座大王”公牛集團(tuán)的工廠車間墻上，悄然換上一句新口號：讓公牛成為中國的“丹納赫”。
對于公牛而言，擁抱精益化是其站在全新競爭生態(tài)下，為“走遠(yuǎn)路”所開啟的試驗。
公牛通過一次投資的機(jī)會，與主導(dǎo)丹納赫DBS的咨詢專家接觸，了解DBS的思想和工具，發(fā)現(xiàn)DBS體系與公牛多年倡導(dǎo)的體系非常的契合。
精益可以滲透到企業(yè)的方方面面。“其基本概念很簡單，就是消除浪費。而且它給了‘浪費’清楚的定義：客戶不愿意付錢的部分就是浪費，都應(yīng)該被摒棄。”
從我們可以獲得的資料來看，公牛做精益，更加注重解決實際問題。比如在研發(fā)上，精益理念和方法的導(dǎo)入，讓公牛破除“產(chǎn)品越復(fù)雜越好”的迷思。它從使用角度出發(fā)，不斷削減新品開發(fā)中多余的零部件，想方設(shè)法精簡結(jié)構(gòu)與功能。
公牛生產(chǎn)間
在生產(chǎn)中，公牛用精益的思想和實踐方法，對關(guān)鍵工序進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)，比如對注塑機(jī)加熱的時間段，以及不同材料所對應(yīng)的加熱需求、加熱溫度進(jìn)行細(xì)化和區(qū)分，在保證效果的前提下減少注塑機(jī)不必要的加熱操作，避免一切可能的能源浪費。
在體系上，公牛融合丹納赫DBS系統(tǒng)建立了公牛業(yè)務(wù)體系（Bull Business System， BBS）。它將精益管理的不同方法和工具引入供應(yīng)鏈、研發(fā)、營銷等多領(lǐng)域，推進(jìn)企業(yè)改善運營管理。公牛還建立了專門的精益推進(jìn)部門，協(xié)助事業(yè)部在業(yè)務(wù)流程上建立核心能力，從而在市場贏得競爭。
圖片來源：網(wǎng)絡(luò)
在公牛，“總裁改善周”已成為一項規(guī)律的活動，從推行精益化開始一直延續(xù)至今。這個活動創(chuàng)始人阮立平總會親自參與，和手下其他管理層、員工一起開展為期五天的精益改善周。
“這對企業(yè)來說并不容易。從我們服務(wù)經(jīng)驗來看，很多企業(yè)的總裁改善周并不規(guī)律。但其實，‘一把手’的態(tài)度和深度參與，會大大影響組織能動性和變革效果。”DBS專家介紹。
“普通項目中，產(chǎn)品經(jīng)常邊生產(chǎn)邊改善。但精益項目中，產(chǎn)品設(shè)計方案必須經(jīng)過工程師模擬驗證，才可投產(chǎn)。而一旦投產(chǎn)，就不用再改。”參與了公牛浴霸精益項目的管理干部說。
中梁控股，阿米巴和丹納赫的縱橫貫通
中梁作為一家地產(chǎn)企業(yè)，對于丹納赫的DBS非常推崇。中梁負(fù)責(zé)精益體系的高管認(rèn)為：
“DBS模式在戰(zhàn)略規(guī)劃、客戶服務(wù)、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品管理的各個環(huán)節(jié)與中梁追求的精細(xì)化管理模式相吻合，與中梁的企業(yè)文化相契合，容易轉(zhuǎn)換成具備中梁特色的工具。”
中梁推崇DBS，主要是因為他們考慮到房地產(chǎn)市場進(jìn)入存量時代，依靠傳統(tǒng)的開發(fā)模式難以實現(xiàn)穩(wěn)健的規(guī)模擴(kuò)張，因此依靠收并購擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模是很多大企業(yè)未來發(fā)展的方式，因此中梁希望以DBS為工具推動集團(tuán)長期穩(wěn)健發(fā)展。
中梁招聘了很多曾經(jīng)在丹納赫工作過的專業(yè)人士，結(jié)合中梁的精益實踐，建立了自己的DBS（名稱也叫DBS）。D指代鼎達(dá)，DBS是鼎達(dá)商業(yè)系統(tǒng)（Dingda Business System）的縮寫。從中梁DBS包括戰(zhàn)略投資、領(lǐng)導(dǎo)力提升、增長發(fā)展和精益運營四大模塊。從涵蓋面來看，他們在丹納赫的基礎(chǔ)上做了比較大的改進(jìn)。
中梁在推行DBS之前，一直在推行阿米巴模式，未來中梁發(fā)展會將阿米巴和DBS兩種模式進(jìn)行雙重賦能。整個中梁組織，以阿米巴模式左右打通，以DBS系統(tǒng)上下打透，形成“長槍管多彈夾DBS開槍模式”的組織形態(tài)，推動中梁在阿米巴橫向密度拉伸基礎(chǔ)上，將DBS作為縱向賦能式管理方式實現(xiàn)關(guān)鍵角色拉通、內(nèi)外資源拉通、實現(xiàn)合力突破。
中梁在DBS融合問題上下了很大的氣力。
組織進(jìn)化，統(tǒng)一思想，引領(lǐng)變革：通過DBS系統(tǒng)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)實踐、輪動考核等一系列動作，使DBS自上而下地深入公司運轉(zhuǎn)系統(tǒng)，形成常態(tài)化的DBS文化體系。最終，要達(dá)到全民皆兵，全員都懂DBS的效果。
推動DBS精益化運營，強(qiáng)化DBS賦能型體系：通過DBS倒逼原有業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、投資結(jié)構(gòu)提質(zhì)增效，提升組織的精益化管理能力，促成內(nèi)涵式的業(yè)績增長。
大力引進(jìn)高級合伙人團(tuán)隊，爭做“批量合伙人打造者”：
中梁希望提供一個更加開放的平臺，打造一批批責(zé)任共擔(dān)、成就共享、價值共創(chuàng)的合伙人，最終成為“批量合伙人的打造者”
復(fù)星集團(tuán)的FBS和FES
作為一家創(chuàng)新驅(qū)動的家庭消費產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，復(fù)星在發(fā)展全球化的同時，不斷內(nèi)化增強(qiáng)組織能力與競爭優(yōu)勢。
復(fù)星為了增強(qiáng)組織能力和提升競爭優(yōu)勢，建立了2 套系統(tǒng)，一套是FBS，另一套是FES。
復(fù)星CEO汪群斌在2019年介紹半年經(jīng)營情況時，介紹了復(fù)星商業(yè)體系（FBS）：復(fù)星正在不斷地進(jìn)化和打造智能中臺（FBS，F(xiàn)osun Business System），通過業(yè)務(wù)中臺、數(shù)據(jù)中臺、技術(shù)中臺、智能中臺，主要是利用計算機(jī)、人工智能技術(shù)驅(qū)動，一方面為客戶提供更好的“健康、快樂、富足”的產(chǎn)品與服務(wù)，同時也讓客戶更好地把客戶需求反饋到我們的組織。同時，這樣一個系統(tǒng)，也更好地賦能我們的員工，我們要打造員工門戶，讓員工能更好地服務(wù)我們的客戶，為客戶、為組織創(chuàng)造價值。
FES管理體系是復(fù)星建立的另外一套體系，全稱“Fosun Entrepreneurship/Ecosystem System”，是復(fù)星在“讓全球家庭客戶生活更幸福”的使命驅(qū)動下，設(shè)計打造的一套管理系統(tǒng)。
這套系統(tǒng)基于復(fù)星 “深度產(chǎn)業(yè)運營+投資” 的戰(zhàn)略，將復(fù)星在產(chǎn)業(yè)運營和投資中的最優(yōu)實踐，提煉成可復(fù)制、可推廣的工具和流程，通過持續(xù)發(fā)展復(fù)星企業(yè)家精神和共創(chuàng)生態(tài)BD，助力公司達(dá)成“高乘長”的目標(biāo)。其中Entrepreneurship代表企業(yè)家精神，意味著FES是一個體現(xiàn)共創(chuàng)業(yè)，共乘長精神的系統(tǒng)；Ecosystem代表生態(tài)系統(tǒng)，意味著FES希望通過復(fù)星的生態(tài)協(xié)同助力乘數(shù)增長。
FES從管理實踐逐步演化成商業(yè)系統(tǒng)，卻少不了對與丹納赫學(xué)習(xí)的因素，事實上確實有丹納赫DBS的專家離開丹納赫以后，加盟復(fù)星。FES不僅僅是針對產(chǎn)業(yè)運營，也是服務(wù)于產(chǎn)業(yè)投資的一套管理系統(tǒng)。FES的系統(tǒng)是由全員共同參與的，以持續(xù)“高乘長”為目標(biāo)，以解決實際工作業(yè)務(wù)中的痛點及挑戰(zhàn)為抓手的管理系統(tǒng)。復(fù)星希望通過FES這一套投資+運營管理系統(tǒng)，一方面做好產(chǎn)業(yè)投資助力核心業(yè)務(wù)板塊成長，一方面總結(jié)提煉復(fù)星運營管理最佳實踐，賦能全球復(fù)星企業(yè)。
給效仿者的建議
非常欣喜的看到中國的一些先進(jìn)企業(yè)紛紛效仿丹納赫，建立自己的各種經(jīng)營體系（Business Systems），承諾采用精益和持續(xù)改進(jìn)的方法，提升企業(yè)自身的經(jīng)營質(zhì)量和組織能力，為并購企業(yè)不斷賦能，提升并購企業(yè)的績效。案例中列舉的企業(yè)不是趕時髦一時興起，而是經(jīng)過深思熟路確定的路線，并且都已經(jīng)進(jìn)行了5年以上的時間。
丹納赫的DBS經(jīng)營體系在持續(xù)了4代領(lǐng)導(dǎo)人以后，讓丹納赫成為世界500強(qiáng)中的明星。從管理工具的角度來看，精益的持續(xù)改進(jìn)、全員參與是一種補(bǔ)藥：藥性溫和，需要長期服用，效果顯著，基本沒有什么副作用。所以精益和改進(jìn)任何企業(yè)都可以學(xué)，任何企業(yè)也都應(yīng)該學(xué)。任何時候都可以學(xué)，一定要長久堅持學(xué)才能有效。
改善的目的是為了可持續(xù)增長，拋開可持續(xù)增長，各種理念、認(rèn)識、方法論和工具形式主義的東西，都沒有用處。
DBS導(dǎo)入需要因地制宜，丹納赫堅持用DBS改造TPS，說明丹納赫是實事求是、因地制宜的。效仿企業(yè)必須考慮不同行業(yè)、不同階段、不同發(fā)展背景，需要不同的DBS。形成內(nèi)部共識以后，要注意落地的火候把握，如關(guān)鍵牽頭人、由點到面深入、文化導(dǎo)入、全員參與等。
做好樣板工程很關(guān)鍵。企業(yè)落地過程中，讓管理層、員工參與到過程中，能看到樣板、看到實實在在的效果很關(guān)鍵，好的效果勝過千言萬語，打好樣及提供了標(biāo)桿方向，也增強(qiáng)企業(yè)落地信心。
大家都知道精益和改進(jìn)是好東西，堅持下來一定有非常好的效果，然而如何堅持下來考驗著每一個效仿者的企業(yè)。特別是在新的熱點、新概念出現(xiàn)以后，企業(yè)是否愿意繼續(xù)在精益上承諾投入，以及企業(yè)更換CEO的時候，精益的文化是否能始終如一地堅持。
參考資料
1.并購之王”與“賦能之王”丹納赫和獨特的DBS （一）
2.DBS成就“專精特新”的并購之王（二）
3.顧問觀察從“制造”到“智造”何為美的MBS？
4.10個問題看懂中梁DBS_商業(yè)系統(tǒng)
5.中梁DBS觀點集錦
6.“插座大王”的精益試驗
7.FES首堂公開課，賦能雙輪驅(qū)動，助力乘長
8.盧英，丹納赫經(jīng)營體系介紹演講
來源：創(chuàng)合匯
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